Les stratégies BoP et le marché

Apparues pour la première fois dans les travaux de CK Prahalad, les stratégies BOP (Bottom of the pyramid) ont émergées à la fin des années 1990* et consistent en des modèles économiques innovants mis en place à l’intention des populations vivant avec moins de 2$ par jour.

 Partant du constat qu’il n’y avait pas d’offre de consommation adaptée aux capacités et besoins des plus pauvres (compte tenu des contraintes de prix, de stockage, etc.),  le BOP business s’est développé sous la forme de nouveaux marchés et produits spécialisés sur ce segment particulier, jusque-là délaissé.

A titre d’exemple, Cola Life (le social business de Coca Cola) s’est associé avec Coca-Cola, son distributeur en Afrique, l’UNICEF et le ministère de la santé zambien pour mettre à profit le réseau de distribution de Coca-Cola en Zambie au service de la santé des populations les plus pauvres et isolées. En effet, profitant de l’espace dans les  cagettes entre les bouteilles et du réseau local de distribution Coca-Cola,  des kits anti-diarrhée sont vendus à travers tout le pays. S’appuyant également sur la chaîne traditionnelle de distribution, ces médicaments permettent ensuite aux intermédiaires de réaliser une marge faible, tout en assurant pour le consommateur final un coût réduit équivalent au prix de 1 ou 2 œufs.

A travers cet exemple, il apparait que les stratégies BOP ne peuvent se limiter à des pratiques de marché traditionnel, et que le succès de celles-ci dépend d’une connaissance et d’une offre cohérentes et adaptées.  Ainsi, les piliers sur lesquels s’appuie ce programme sont un réseau de distribution étoffé, un certain respect des structures locales (notamment des intermédiaires et revendeurs locaux) et une connaissance de la demande sociale satisfaite par des produits et des prix adaptés.

Dans cette optique, une seconde génération de stratégie BOP**  tend à se développer, fondée sur une meilleur intégration des populations et de leur environnement : à travers des partenariats locaux aboutis et des projets co-construits, de nouveaux types de BoP business sont en construction (Schneider Electric, Lafarge…), contrastant avec une optique exclusivement commerciale inadaptée.

Au-delà des considérations sociales, E. Simanis*** propose également une critique économique des stratégies BoP reposant sur des prix bas, de faibles marges et un taux de pénétration important du marché.

Ainsi, les coûts structurels sont souvent trop élevés au regard des prix de vente faibles et d’une pénétration incertaine, et à moins de pouvoir stabiliser ces données, la rentabilité ne peut être assurée. A ce propos, plusieurs pistes de réflexion sont proposées : rapproche

 

Pour conclure, il apparaît donc que les stratégies BoP ne peuvent se limiter à un changement d’échelle de pratiques commerciales classiques. Ainsi, le succès de ces stratégies comme outil durable de développement dépendra de leurs capacités à prendre en compte les contraintes économiques et sociales locales.r la production et/ou l’assemblage des zones de vente, vendre de plus grandes quantités via des groupes de consommateurs, fidéliser les clients…

 

 

*  "The Fortune at the Bottom of the Pyramid" by C.K Prahalad and Stuart L. Hart

** “Next generation business strategies for the base of the pyramid: new approaches for building mutual value” by Ted London and Stuart L. Hart

*** “Reality check at the bottom of the pyramid” by E. Simanis



Share |

Toutes les actualités